 新聞標題： 有效溝通是企業世代傳承成功要素 分享日期： 2019/07/26 傳承必修課-家庭關係 新聞摘要： 一、有效＂溝通＂是二代養成的必要過程 家族企業傳承是一種讓家族世代間對話的過程，在傳承的過程可把許多與家族及企業發展的認知做溝通及互動，逐次修正，進而找出共識以確保家族傳承與事業傳承能夠在預期的軌道上進行。 但代際之間對於議題的理解和優先順位常常存有極大的歧異，KPMG家族辦公室最近針對家族企業作了一份【家企傳承】調查，代際之間觀點的歧異，再次印證了我們的觀察，如何把差異縮小，達成共識，其實才是傳承成功與否的重要關鍵。根據KPMG最新調查顯示，家族企業傳承與接班過程中較大的挑戰，一代受訪者認為是外在經濟環境的挑戰(36%)、接班人的接班意願(36%)、創業精神與持續創新的能力(32%)、接班人的接班能力(28%)；但二代受訪者的調查結果卻呈現頗大的歧異，他們認為接班的主要挑戰來自於一人決策(父權式)的管理模式(49%)、家族成員間互相衝突，難溝通出一致的想法(34%)、外在經濟環境的挑戰(32%)及企業目前的經營狀況不易傳承(32%)。KPMG安侯建業家族辦公室主持會計師陳振乾指出，由這個調查來看，可以歸納出，＂有效溝通＂及＂接班人能力的養成＂是二個傳承接班中極大的挑戰。 有效＂溝通＂是二代養成的必要過程 這份調查發現，目前在家族企業經營中最主要的決策模式，無論是一代或是二代受訪者，有高達七成認為企業目前的決策模式仍多以一代為主要決策者，而有49%的二代認為一人決策(父權式)的管理模式形成接班上極大的挑戰。一代決策往往是以命令或指引式的方式在進行，通常作出的決定等於就是結果。建議二代之間應該要針對＂決策的過程＂去作討論，一代要練習能把自己思考決策的脈落跟二代充分溝通，讓他們理解作出決策的想法，而避免二方只是針對＂決策的結果＂作無謂的爭執。同時，二代與一代溝通，也需要多一些耐心及常理心，多學習一代的優點，主動詢問、身段放軟。 ＂溝通＂的問題除了在上下二代間，也可能包括與家族其他成員間的衝突，建議每個家族間應建立一套溝通機制，包括創造正式溝通的場域，讓家族人的溝通是用程序來主導，而不是以情緒在對話。＂有效溝通＂是二代養成的必要過程，也是傳承能否成功的關鍵之一。 二、 二代能力養成的第一步：認識家族企業核心能力 本次調查中，在調查中後，KPMG安侯建業協同主持會計師郭士華表示，發現一代受訪者往往會對於接班人的能力感到不放心。要成為一個接班人到底應該具備那些能力？很多人在探討接班人的能力時，可能會認為需要具備包括如一代般的領導管理能力、業務執行能力、企業經營能力、財務管理能力或是人際溝通能力等等，但現代接班人真的需要當個全才嗎？ 根據KPMG本次調查顯示，65%的家族企業一、二代受訪者認為最好的方式應該是要讓＂從基層作起＂，這個結果雖符合傳統企業對於接班人培育的思考規劃模式，但＂從基層作起＂的重點應該著重在：到底要養成的是什麼？是經驗還是能力？無論是採取何種接班的模式，第一步，就是讓二代在過程中，學習認識＂企業的核心能力＂與＂家族的核心能力＂，同時因應趨勢，思考如何將企業的核心能力轉化成企業的核心競爭優勢，並讓這個企業原有核心能力，持續延伸精進，加上家族的核心能力，能再更進一步創造出另一種全新的核心能力。 三、接班人能力養成三層次 此外，該如何進一步開展接班人能力的養成呢？KPMG安侯建業家族辦公室主持會計師陳振乾指出，必須依個別企業的規模及複雜度來考慮。接班人能力的養成從上而下可以分成治理能力、策略管理能力及運營管理能力三個層次來討論，如果是小型企業或是有獨特密方的老店，那麼二代接班應該著重的是在運營能力的養成，包括對現有企業營運模式與服務流程的掌握、對於企業現在的核心能力及其競爭優勢的掌握、或是如何透過強化運用“管理工具”的能力，例如流程重組、組織重組、ERP的導入等，來提升企業現有的核心能力與競爭優勢，另外，如財務報表資訊的閱讀與分析等，也是二代接班過程中必要養成的輔助性能力。 但如果企業的規模較大，屬於中大型的企業，則家族可能會期待二代擔任CEO或高階管理人員，亦或是以擔任董事或董事長的方式來進行接班，當承擔的職位內涵愈顯複雜，接班能力就必須再往上提昇到策略管理能力與治理方面能力的養成，以期能夠協助企業繼續成長。在策略管理的養成能力方面，二代需要思考的是，當企業繼續發展時，原有的核心能力是否足夠？是否必須再擴張延伸投資，以拉出第二、第三條成長曲線；另外，家族企業是否需要發展新的核心能力，以因應外部競爭，或是判斷是否要進入新的事業領域，進行產業轉型。而在治理方面的能力養成方面，則可以包括在董事會的職能、策略治理能力、風險治理能力與利害取捨與溝通等（例如對企業風險與股東報酬，對企業內部與外部間）。 把二代接班能力的養成從三個層次來談，可以更明確地依照企業的規模、接班的人數、意願及能力等安排出接班人在家族企業的合適角色，據以規劃出接班人能力養成的藍圖。而在養成過程中，家族成員也必須建立出一個有效溝通的平台，讓代際間能夠敞開心胸，充分對話，以確保家族企業能夠順利發展，永續傳承！ 原文網址：https://www.fpclass.com/newsclippingfor31vipmembers/kpmg  速覽關鍵
1、一代要練習能把思考決策的脈落跟二代充分溝通，理解作決策的想法 2、二代能力養成的第一步就是認識家族及企業的核心能力 3、接班人能力分成治理能力、策略管理能力及運營管理能力三個層次 【31觀點】 一、 家族關係是影響家族傳承重要的因素 根據資誠會計事務所發布的「2019 臺灣家族企業傳承調研報告 」顯示，家族關係是影響家族傳承的重要因素。觀察過去家族傳承案例，許多成功的企業家因為家族關係失和，造成家族企業的價值減損、或是股權分散而被競爭對手或非家族成員於市場上收購股權而喪失經營權，甚至是後代家族成員因為對財富分配不滿而對簿公堂。所以家族除了財富傳承與治理機制外,家族成員間的關係經營與溝通對於家族財富傳承是同樣的重要。 根據調研報告，雖然當下的台灣家族成員大多關係良好，但無完善家族治理機制，未來如何避免家族的紛爭，可以持續的維持和諧關係，是家族成員間都要努力的方向。  從家族的角度而言，家族傳承通常有兩種方式，聘任專業經理人或是家族繼承。家族繼承又分為實際繼承和虛擬繼承兩種，實際繼承是家族接任總經理或董事長等實際的管理職位。而虛擬繼承是利用現有的家族企業傳承方式或傳承工具，例如家族辦公室、家族信託、家族基金或慈善基金等機制或制度。但是不管選擇那一種傳承方式，家族的關係與溝通都是重要的關鍵，因為如果沒有良善的溝通基礎，家族間成員容易發生衝突，將會提高企業傳承時的風險。  二、西方的洛克斐勒家族傳承秘訣 被西方世界視為史上第一位全球首富的約翰洛克斐勒，在1870年創立標準石油（Standard Oil），在全盛期壟斷了全美九成的石油市場，1914年巔峰時，財富達到9億美元，折合今日約3000億美元以上。他在人生的後40年和其兒子小約翰（John D. Rockefeller, Jr.）致力於慈善事業，開美國富豪行善之先河，堅信「盡力的賺錢，盡力的存錢，盡力的捐錢」為人生目標。世界首富比爾 • 蓋茨甚至也把洛克菲勒作為自己唯一的學習對象：他說我心目中的賺錢英雄只有一個名字，那就是洛克菲勒。 洛克菲勒不僅是一位成功的商人，還是一位教子有方的父親。他知道，能帶給孩子一生幸福的不是金錢，而是完整的人格、強大的內心、精神上的富足和良好的生活習性。美國財經媒體曾採訪過大亨約翰 ‧ 洛克菲勒 (John Rockefeller)在2017/3/20辭世的最後一位離世的孫子，大衛洛克斐勒二世（David Rockefeller Jr.)。當時採訪時他提到，洛克斐勒家族已發展出結合價值觀、傳統與組織機構的系統，以維持家族團結及財富資產。當時他分享四大祕訣給所有有意培養後代正確金錢及價值觀念的家庭。  三、傳承一一○年的家族企業-合隆 1908年從大稻埕發跡，合隆堪稱為亞洲最悠久的羽絨製造廠，早年經營羽毛原料出口，之後成立羽毛工廠、生產軍用大衣，到了第三代負責人陳雲溪開始打入歐美市場，正式定名為「合隆毛廠」。 28年前，陳焜耀從父親陳雲溪手上接下家業後，2015年再交棒兒子。眾人納悶，為何渾身是勁的他，要這麼早交棒？ 陳焜耀的接班之路，本身也戲劇張力十足。1990年，當陳焜耀父親陳雲溪纏綿病榻時，不斷地叮囑子女不得分家，誰知一陷入昏迷後，子女們三天兩夜就把財產分好了。兄長接掌的是賺錢的工廠，而陳焜耀只能被動地接手負債3億元的台灣合隆。一路走來，陳焜耀可謂篳路藍縷，他奔走各國，曾數次被專業經理人背叛，也面臨離職員工另起爐灶跟他搶生意，以及分家後的人情冷暖。 因為歷經太多，因此陳焜耀深感傳承的重要，2003年就把22歲的陳彥誠叫進合隆工作，更在35歲陳彥誠35歲時接班給他。。陳焜耀總裁一手打造出亞洲布局最廣、歷史最悠久的羽絨製造廠，成為臺灣羽絨自動化的領先者，在「合隆毛廠」110周年之際，總裁將百年傳世的經營智慧與家族企業價值傳承及接班的課題寫下《鴻毛之重：傳承一一○年的家族企業接班課》。 希望可以提供給家族企業傳承的參考。 1、為紓壓，父子一起征服完四大極地賽 2008年受金融海嘯衝擊業績，為了紓壓，父子結伴跑超馬，2014年一同征服撒哈拉沙漠、中國戈壁沙漠、智利阿他加馬沙漠、南極世界四大極地。每次跑到終點，陳彥誠總會將父親扛在肩上。 陳彥誠說：「超馬挑戰的不是當天的體能，而是過去半年的生活態度。」極限運動考驗的除了當下，更是每天自律且規律訓練的成果。陳彥誠笑著說，沒有人一天抽不出一小時運動，只是有沒有毅力自我要求。父子跑超馬，讓陳焜耀突想發覺：「連沙漠、南極這麼惡劣環境，孩子都能助我一臂之力，我還有什麼好顧慮的？我該趁我在的時候幫助他，別像我當年這麼苦……」隔年陳焜耀果真「一封信交棒」。 交棒後的第一個上班日，父親陳焜耀帶著兒子陳彥誠搭高鐵來到高雄佛光山。在佛光山爺爺的塔位前，讓兒子陳彥誠向爺爺報告傳承大事。陳焜耀眼眶泛光：「這一刻，第五代掌門人出來了，我要跟天上的爸爸媽媽講，我對得起合隆、對得起家族！」 2、誠信為本，為員工與客戶著想 羽絨業，是個「靠天吃飯」行業，在新一代掌門人陳彥誠看來，企業不強調爆發性增長，所追求的是一個「合理」成長，期望能力與市場銷售量同時並進。更重要的是，以誠信為最重要經營準則，並希望員工快樂的發展企業目標，就像羽絨帶給人舒適溫暖一樣。 陳彥誠說：「超馬挑戰的不是當天的體能，而是過去半年的生活態度。」極限運動考驗的除了當下，更是每天自律且規律訓練的成果。陳彥誠笑著說，沒有人一天抽不出一小時運動，只是有沒有毅力自我要求。 經營是一次又一次的挑戰，在接班的壓力下，陳彥誠忙碌工作之餘，也沒忘了跑步，2017年5月與父親挑戰美國海豹部隊的訓練基地──夏威夷火山馬拉松「Mauna to Mauna」，在平均標高2000～4000公尺的兩座火山間奔馳。挑戰很大，但他相信他可以用自己的毅力和雙腿帶領合隆邁向下一個里程碑。 3、跟家人爭，不如將眼光向世界看 陳焜耀說，父親是自己的恩人，自己母親是「細姨」（註：閩南話，即「二房太太」），自己有三個兄弟。當時，陳焜耀是陪在父親身邊最久，住在一起。陳雲溪生前有交代合隆不能分家，但老人家也有先見之明，為了保護家族，他囑咐兒子陳焜耀：「輩分比人小，有分到就好。」至今，陳焜耀仍牢牢記住父親陳雲溪那句話：「世上絕無公平之事，不要計較，將來努力還有機會！」 當年，陳焜耀堂哥執掌了合隆規模最大的新加坡廠，中國大陸則分給大房的哥哥。而被兄長們叫到新加坡分家的陳焜耀，陳焜耀則被動地接手負債3億元的台灣合隆。他沒有埋怨，只想著重振家業，最後不負眾望，合隆在他手中近30年，轉虧為盈，成為年營收50億元的大廠。 現在年輕的陳彥誠扛起重擔處之泰然，但他說若真要說累，其實是跟父親的爭執，他點出，飽受風霜的爸爸，為了讓他少走冤枉路，總忍不住提點，難免讓他覺得在下指導棋，「所以我們很常吵架。所以一代真的要練習能把自己思考決策的脈落跟二代充分溝通，他們才可以理解為什麼要作出這樣決策的想法啊！ 言談間，不難嗅出合隆兩代間迥異的管理風格與溝通的盲點。   但不論兒子怎麼跟他吵，陳焜耀在「華人企業領袖遠見高峰會」分享傳承經驗時，他的結語是：「每次不論爭執什麼，我的最終一句話就是『I love you, my son.』！」。
2、洛克斐勒家族的四大祕訣 3、百年家族企業經營智慧與價值傳承
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